这是一条横跨中国东西两端的天然气管道。西气东输二线西起新疆霍尔果斯口岸，南至广州，东达上海，以9102公里的长度，建成后将成为目前世界上线路最长、钢级最高、口径最大的管道。

　　这是一条国之动脉。西气东输二线建成投运以后，可将进口的土库曼斯坦天然气输往沿线中西部地区、长三角、珠三角等用气市场，为我国经济发展提供能源，被称之为今天的“能源新丝路”。

　　这是一条绿色“长龙”。西气东输二线对推进我国东部、南部及沿线地区经济结构调整，优化能源结构，保护生态环境，提高人民生活水平具有重要意义。

　　这是一条在华夏大地上延伸的“绿色能源管道”。西气东输二线西段工程完全按照“加强环境保护，建设绿色管道，建设环境友好型工程，争创一流”的建设要求，首次在大型管道工程建设中由企业自主编制生态修复规划，并全面实现了安全生产，用行动向祖国和人民演绎了一首“奉献能源，创造和谐”中国石油人之歌。

　　今年10月，在寒冷的风雪中，本报记者深入几千公里长的一线进行采访，用他们的笔触向读者展现西段工程在管理创新、质量体系、安全环保方面取得的阶段性成果。

　　管理创新：动脉畅达神州

　　为适应管道建设快速增长之势，更好地对相关工程建设实施集中管理和投资运营，集团公司于2007年组建了一个专门机构——中国石油管道建设项目经理部。短短一年里，项目经理部推进管理创新，确立一级管理运行模式，进行扁平化的组织架构设置，强化体系建设，推动了管道建设从经验型管理向程序化管理转变。

建设者集中优势，全力冲出果子沟。

　　走近西气东输二线，也就走进了一个管理创新的大世界。

　　为适应管道建设快速增长，更好地对相关工程建设实施集中管理和投资运营，集团公司在去年组建了一个专门机构——中国石油管道建设项目经理部。短短一年里，项目经理部推进管理创新，确立一级管理运行模式，进行扁平化的组织架构设置，强化体系建设，推动了管道建设从经验型管理向程序化管理转变。

　　管道建设体制的发展是管道建设管理创新的动力源泉。近年来，集团公司为发挥管道建设整体优势，有效配置资源，积极推进管道建设与生产运营分离。在不断探索基础上，“建管分离”新体制开始在西二线着力推广。

　　在这种全新体制下，项目经理部认真总结西气东输一线、西部管道等国内管道建设经验，博采众长，借鉴国际一流的项目管理实践，引入范围管理、风险管理、知识管理、绩效管理等新理念，积极构建管道建设新的管理模式及体系流程。一级管理模式，由此登上中国管道建设的历史舞台。

　　所谓一级管理，就是各项目分部为项目经理部的派出机构，实行项目经理负责制；机关各处室与项目分部同属一个管理平台，对选派到项目分部的骨干人员实行双向负责、双向考核。各处室、项目分部包括整个项目经理部共同对项目建设目标和绩效结果负责。在这种模式下，一种新的管理格局——“小业主、大社会”成立了，而以体系管理、分级分责为主体的管理方式成为经理部的现实选择。

　　通过探索，项目经理部初步形成了“两个主体、三个责任方”的建设管理模式——管道建设项目经理部和EPC总承包商两个主体，项目（分）部、分包商和监理三个责任方。作为代表中国石油承担业主责任，项目经理部是管道建设项目的发包方,履行项目建设全过程的管理职责。而EPC总承包商对分包商的管理负责，工程监理则受业主委托对现场实施全面监管，具有“说一不二”的权威。

　　项目经理部一名同志说：“这种模式的优越性之一，就是明确了业主与EPC等各方面的管理界面、工作职责和管理权限等一系列核心问题。为避免管理中出现‘两张皮’，项目经理部坚持以合同来协调主体关系。”在西二线建设中，项目经理部与工程总承包商管道局签订协议书，同时西段 EPC 项目经理部也与各分包商签订分包协议。这样层层明晰责权，确保各建设项目按照时间节点计划有序推进。

　　在短短一年里，项目经理部陆续接收了西二线、东北天然气管网等10个管道工程，累计里程近2万公里。面对如此密集、繁重的工程任务，项目经理部按照“统一组织领导、统一工作方法、统一工作标准、统一工作程序”的要求，大力推行体系建设，使管理逐步规范化、标准化、程序化。

　　体系建设是程序化管理的重要保障。项目经理部成立以来，完成并发布了第一批管理文件汇编，并从业绩规划与提升、采购管理等8个方面进行了业务流程和程序文件设计，仅业务流程图就设计了223个；围绕工程技术、HSE管理等12个核心功能开展了制度建设，编制管理制度142项；通过合同管理系统、物资管理系统、西二线门户网站等9个应用系统的陆续开通上线，逐步规范各项管理程序和工作流程，初步形成了统一的方法、标准和程序，一个与国际规范接轨、符合中国石油管道建设管理实际的体系流程正在逐步建立起来。

　　在“两个主体、三个责任方”框架下，有关各方的管理体系可能自成体系，从而影响管理的有效执行。为解决这个难题，项目经理部通过增加管理要素和程序文件，在项目经理部与承包商间建立统一的管理方法、标准和程序，初步形成业主与承包商一体化的管理体系。

　　为确保体系流程的执行落实，项目经理部以程序管理、过程控制、绩效管理为三个关键环节，保证各处室、项目分部及各岗位的职责目标和工作运行，严格按体系流程操作，并使管理过程和结果达到体系要求。目前，在项目经理部，管理过程逐一分解量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准。

　　在执行过程中，项目经理部通过引入绩效管理，设定了关键绩效指标，建立了绩效指标库和绩效考核办法，并将业务绩效指标分解到每个部门和岗位，通过部门与个人绩效考核相结合，对项目建设管理过程中每个指标的完成情况进行实时监控，达到精细化管理的目标。

　　管理工作是一个需要不断改进和持续完善的过程。在项目经理部看来，今后严格控制投资和加强成本管理是一项长期的重点工作，他们将坚持以计划管理为主线，以设计管理为基础，以质量管理为根本，以投资控制为中心，以绩效管理为手段，保证项目建设和企业管理规范有序。

　　质量至上：为国际一流工程护航

　　西气东输二线工程今年2月22日开工以来，中国石油管道建设者在近10个月的打拼中，在已完成的上千公里管道上，管道焊接一次合格率达98.8%，以高出招投标8.8个百分点，开创了中国石油管道焊接工程质量的最高水平，用世界一流的焊接质量，诠释着他们对建设世界一流管道的理解。

　　努力把项目建设成为国际一流的优质工程，这是中国石油天然气集团公司总经理蒋洁敏的庄严承诺。在西气东输二线工程建设者们看来，这就是中国石油的一个宣言，是他们必须实现的目标和要完成的神圣使命！

　　因为他们深知，这条全长9102公里的管道，建成后将成为目前世界上线路最长、钢级最高、口径最大的管道。完成这样的工程就要用世界一流的质量来铸就！

　　中国石油管道建设者没有食言，西二线工程今年2月22日开工以来，在近10个月的奋力打拼中，在已完成的上千公里管道上，管道焊接一次合格率达98.8%，以高出招投标8.8个百分点，开创了中国石油管道焊接工程质量的最高水平，用世界一流的焊接质量，诠释着他们对建设世界一流管道的理解。

　　的确，“质量第一”的原则在工程设计上首先得到全面体现。据西二线工程总工程师向波介绍，从西二线工程尖端参数看，管道直径、干线钢级、设计压力、输气规模的“顶级组合”，使其成为世界之最。而且，西二线工程的自控系统程度达到世界先进水平。为确保工程质量，工程采用新的设计和审查模式和多项创新技术，使设计更完善，质量更可靠，并为今后管道管理打好了基础。

　　中国石油管道建设项目经理部准确把握质量起始于“源头”、形成于“过程”、最终归于“现场”的原则，始终坚持把质量管理重心前移，对“源头”严格控制，即设计、物资驻厂监造等方面加大监督力度，有效预防偏差和不合格产品的产生，把质量隐患消灭在萌芽之中。

　　一流的质量来源于一流的管理。建管分离、一级管理、“两个主体、三方责任”、EPC总承包这种新的管理模式，在西二线建设工程的全面实施，是集团公司为发挥中国石油管道建设集约化、专业化、一体化优势的重要决定。这一新的体制，让中国石油管道建设在与国际先进水平接轨中，为工程建设质量构筑了一道道防护网，从而使管理变得坚强有力。

　　QHSE体系在包括来自外部市场各参建队伍中的全面推行和实施，使工程建设实现了“统一组织领导，统一工作方法，统一工作标准，统一工作程序”的新要求，加之风险管理，不但把质量责任分解到了每一个岗位、每一位员工，而且也让西二线西段管道工程施工现场的QHSE管理工作始终处于受控状态。

　　建立质量体系，重在务求实效。在质量和安全两大体系健康运行的基础上，管道建设者又进一步细化了质量监督，定期或不定期地对各部门及承包商进行质量安全检查，分别对“轻微不符合项目、一般不符合项目、重大不符合项目”采取警告或处罚，并一起分析查找原因，促其达到规定要求。截至10月中旬，仅EPC项目部就累计对各施承包商的违规违章行为罚款近20万元。

　　落实一项措施，胜过十句口号。扩大监理队伍，成为西二线强化过程控制、确保工程质量的一大法宝。在新疆段，管道建设现场的监理人员密度达到每20公里就有1人，这在我国管道建设中是非常罕见的。

　　不仅如此，管道建设项目经理部和监理方要求每个机组都必须有技术员、质量监督员、HSE监督员，“三员”不到位就不能作业。开工前的HES审计，对人员培训没有到位，绝对不让开工；对施工过程中的质量监督，不合格的不但要返工，而且还要面对处罚。在新疆段，记者了解到，监理人员甚至对一些没有按照操作程序操作的焊接，都要全部责令割掉重焊，没有任何理由可讲。

　　质量是第一竞争力，是企业取胜的法宝，是拓展市场的利剑。一些参建单位根据标段所处的自然和地理条件，斥巨资引进了世界上最先进的全自动焊（CRC）机组，并为全自动化机组配备了大专以上文化程度的高素质人员，为工程质量提供了坚强的人力资源支持和技能保障。在CRC机组现场磨合中，管道建设项目经理部与各参建单位人员一起认真研究每一个细节，不厌其烦地验证试验，加快磨合速度。有的自动化机组从磨合时的一天两道焊口，到现在的每天能完成130多道焊口，使多个CRC机组的100%一次焊接合格率一直保持到今天。

　　在谈到经验带来的优势时，管道四公司项目经理代宗育高兴地告诉记者，他们的CRC机组和人员都是从利比亚、俄罗斯、哈萨克斯坦和印度等海外市场中打拼出来的，在国际市场上为中国石油管道建设打响了品牌，在西二线的焊接质量方面，他们的队伍更是有了质的飞跃。

　　以文化建设提升质量，是管道建设项目经理部的又一法宝。以“质量安全是社会和谐的基础” 为主题的质量月活动等劳动竞赛，宣传质量知识，强化质量意识，对质量优胜单位进行表彰奖励，奖励金额已达到十几万元，激发了队伍争创一流的积极性，同时还使队伍素质持续提高。

　　“质量责任重于泰山”，质量工作任重而道远，光荣而艰巨。西气东输二线工程广大建设者将进一步落实集团公司的安排部署，始终坚持“质量至上”的理念，以最大的努力，建成精品工程，书写世界一流工程质量的新篇章！

　　安全环保：绿色巨龙在脚下延伸

　　中国石油勇担重任，自工程开工以来，锁定“环境友好型工程”、“生态恢复示范型工程”目标，严格责任落实，强化过程监控，确保工程建设安全、优质推进。一年来，西二线西段工程建设安全、平稳推进，亮点纷呈：首次在大型管道工程建设中由企业自主编制生态修复规划，全面推进风险监控管理，首次在全国工程建设中采用柔性雪崩防护。

精细操作确保质量安全。

赛里木湖畔管线建设突出环保理念。

　　作为我国跨流域、跨地貌单元的重大基础工程建设项目，西气东输二线全线穿越长江、黄河等大型河流200余次，沿线地质环境复杂多样，自然灾害类型众多，工程建设面临严峻挑战。

　　中国石油勇担重任，自工程开工以来，锁定“环境友好型工程”、“生态恢复示范型工程”目标，严格责任落实，强化过程监控，确保工程建设安全、优质推进。

　　在指导思想上，项目经理部在工作中努力认识规律、把握规律，采取针对性措施，处理好几种关系：一是明晰“好”与“快”，处理好严格施工程序与抢抓工程进度的关系，树立“工期服从质量，质量服从安全”的意识，坚决做到不安全不生产、环评不过关的项目不建设，将安全环保作为否决性指标，又好又快推进管道工程建设；二是协调“上”与“下”，处理好责任制落实与全员安全的关系，严格落实“谁主管、谁负责”的原则，把安全环保责任明确到项目分部、EPC每一个部门、每一个单位、每一个岗位，保证安全环保责任不留死角；三是统筹“点”与“面”，处理好全过程控制与重点监控的关系，重点关注地震带与在役管道并行段、石方爆破段、山区段、洪泛区、“三穿”工程等施工管理，做到对特殊地段、敏感性区域和关键控制性工程的充分论证和监控；四是结合“内”与“外”，处理好自身资源整合与引进的关系，充分利用社会资源和技术支持，强化各类评价和技术服务工作。

　　孟子曰：徒善不足以为政，徒法不足以自行。这句话阐明了人与法规制度的关系。为了让安全环保工作有章可循、有章可依、有章必依，从源头上杜绝事故的发生，今年以来，管道建设项目经理部的一项重要工作就是以HSE体系发布、宣贯和完善为契机，加快建设规范配套、简便易行、操作性强的制度和规程体系，从传统经验型管理向程序化管理转变。一方面，这个项目部加快各承包商的保证体系与管道建设项目经理部的管理体系对接，形成业主与承包商一体化的HSE管理体系；另一方面，严格与EPC、监理、检测等逐级签订《安全生产责任书》，建立并完善事故追究制度和奖惩制度，统一规范施工管理程序和现场施工行为，明确监管和管理责任，实行严考核硬兑现。

　　根据工程施工进度，监理总部对工程的QHSE工作进行动态管理，及时发出QHSE警示或提出新的QHSE管理要求。截至目前，监理总部发出西二线管道工程HSE专项警示共发15个，其他HSE过程控制管理发文共82个，通过总计373个过程管理控制文件，使西二线西段管道工程施工现场的QHSE管理工作处于受控状态。

　　在安全环保管理中，项目经理部着重加强对基层员工培训，注重提高他们的技术操作、行为规范约束和应急反应能力。新疆项目分部联合EPC对施工现场逐个进行质量安全工作大检查，对安全隐患进行“拉网式”排查，对查出的问题现场开具“QHSE督察单”，责令限期整改等。宁陕项目分部针对沙漠戈壁施工特点，组织防沙尘暴应急演练，使每位操作岗位人员都做到“想安全、懂安全、会安全、能安全”。

　　中国石油承诺如山。一年来，西二线西段工程建设安全、平稳推进，亮点纷呈。

　　——首次在大型管道工程建设中由企业自主编制生态修复规划。管道建设项目经理部专门单独立项，邀请国家环保部、水利部、中国农业大学的专家组成专家组，制定全线生态修复规划，聘请专业部门做好恢复植被工作。在赛里木湖施工中，为把施工对环境的影响减到最小，建设者把临时作业面从30米宽压缩到22米，管线全部采用沟下焊接，虽然增加了施工难度，但减少了土地占用，大大减少了对地貌地物的损坏。

　　——全面推进风险监控管理，与埃森哲咨询公司合作开发出的HSEMS管理方法，在普遍辨识风险的基础上，建立风险识别数据库，通过编制的软件、生成风险控制方案，执行工作许可证制度，强调对标准的依赖而非对人的经验的依赖以及有效的监控。在半年来的推广过程中，HEMP管理方法以其既可规范日常施工风险，也可运用工作许可流程控制高风险作业等优势，促进了安全管理水平的提升。

　　——首次在全国工程建设中采用柔性雪崩防护。在全线重点控制性工程的天山果子沟隧道群建设中，引进瑞士防雪固雪柔性防护技术，在1号隧道口周边雪山坡上安装了近万平方米的防雪崩防护网，尽管增加了成倍的投资，但将安全风险降到最低，消除隐患。

　　HSE走进万里管道建设中。如果说“H”、“S”体现了“以人为本”的理念，那么“E”则更体现了可持续发展的思想，促进了“天”、“地”、人”的融合。石油人高擎生态大旗，让绿色巨龙在脚下一米米向前延伸。

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　　首次·亮点

建设“绿色管道”。

　　▲在国内首次实施X80高钢级、直径1219毫米大口径、12兆帕高压力长输管道工程建设，在工程管理、管道设计、钢管制造、施工安装等方面创造性地开展工作。

　　▲发挥集团公司管道建设集约化优势，中国石油13家施工承包商、6家设计院、6家管厂，系统外的3家管厂、9家钢厂及其他行业的隧道施工承包商共同参与西气东输二线西段工程建设。

　　▲首次在大型管道工程建设中由企业自主编制生态修复规划，首次在全国工程建设中采用柔性雪崩防护。

　　▲在已完成的上千公里管道上，管道焊接一次合格率达98.8%，以高出招投标8.8个百分点，开创了中国石油管道焊接工程质量的最高水平。

　　▲西气东输二线工程所用X80/直径1219钢管的输送压力、管径、壁厚等综合参数在国际管道工程建设上尚属首次。现已形成具有中国石油知识产权的国际一流X80管线钢的标准、检测、实验、制管成套技术。

　　▲取得CYW-1422型垂直液压冷弯管机研制、基于应变的管道设计方法研究、X80钢管现场焊接工艺研究、3PE防腐涂层剂涂装工艺研究等6项阶段性成果。